發(fā)布時(shí)間：2007-10-17 08:56:25
點(diǎn)擊數(shù)：35480 次
馬克。吐溫曾說(shuō)過(guò)，“如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己”。美的的領(lǐng)導(dǎo)人何享健說(shuō)，“如果有一天美的出現(xiàn)了危機(jī)，絕對(duì)不會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個(gè)，要么是美的在戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大的失誤，要么就是內(nèi)部管理體系出了問(wèn)題�！�
戰(zhàn)略上，美的一直堅(jiān)持在自己最擅長(zhǎng)的白電行業(yè)里深耕，不冒進(jìn)，不貪心；管理上，龐大的美的有著精細(xì)到神經(jīng)元的分權(quán)體系，讓組織化整為零，成為一個(gè)個(gè)反應(yīng)敏捷的細(xì)胞體。同時(shí)，每個(gè)獨(dú)立細(xì)胞又時(shí)刻牽動(dòng)著遍布組織內(nèi)部的信息神經(jīng)系統(tǒng)，使得整個(gè)組織掌控張弛有度，靈敏而不失有序。
化整為零，結(jié)構(gòu)化的彈性
在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，規(guī)模和效率是一對(duì)永恒的敵人。不能平衡肢體龐大和反應(yīng)靈活之間矛盾的企業(yè)，總會(huì)在某個(gè)時(shí)刻，遭遇成長(zhǎng)的天花板。
對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，1997年就是撞到天花板的一年。這是美的歷史上十分艱難的一年，也是關(guān)鍵性的一年�？梢哉f(shuō)，正是從突破困境的那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，美的逐漸顯露出未來(lái)領(lǐng)袖企業(yè)的氣質(zhì)。
此前的美的采用的是從上到下的垂直管理模式，所有產(chǎn)品的總經(jīng)理都是既抓銷售又抓生產(chǎn)，所有的產(chǎn)品由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售。在公司發(fā)展早期，這樣的中央集中控制模式，在行業(yè)內(nèi)十分通用。
但是，到了1996年、1997年時(shí)，美的制造著包括空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類近200種產(chǎn)品，但是組織結(jié)構(gòu)還停留在單一產(chǎn)品制，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。
終于，經(jīng)過(guò)美的高層管理團(tuán)隊(duì)的反復(fù)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定押寶事業(yè)部制，把企業(yè)“由大化小”。
在今天看來(lái)，這似乎是個(gè)再清楚不過(guò)的正確決定，也為后來(lái)美的的大發(fā)展提供了前提保障。但在當(dāng)時(shí)，對(duì)于像美的這樣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，去學(xué)習(xí)全球優(yōu)秀的家電企業(yè)中通行的事業(yè)部制，還是遭到了很多的質(zhì)疑。不巧的是，當(dāng)時(shí)距美的不遠(yuǎn)的地方就剛剛發(fā)生過(guò)一起事業(yè)部制改造的失敗案例：華南另一家著名家電企業(yè)——萬(wàn)寶，在進(jìn)行事業(yè)制改造中遭遇滑鐵盧，總部放權(quán)直接導(dǎo)致公司變得一盤(pán)散沙。
何享健一錘定音，事業(yè)部制必須實(shí)行。美的開(kāi)始了全面的組織變革：以產(chǎn)品為中心劃分成五個(gè)事業(yè)部，空調(diào)、風(fēng)扇、先后成立事業(yè)部，隨后美的的廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)也都相繼成立了事業(yè)部。各個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，享有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷售部門(mén)基本上設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門(mén)，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。而像原來(lái)“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部”這樣類似“內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的機(jī)構(gòu)也漸漸消失了。
其實(shí)，美的希望借助事業(yè)部制度突破天花板的邏輯很樸素：1996年業(yè)績(jī)滑坡時(shí)，說(shuō)明美的的駕馭能力達(dá)到30億銷售規(guī)模就是一個(gè)很難跨越的坎，那么假如把組織切分成更小的個(gè)體，這樣，每個(gè)事業(yè)部現(xiàn)有的規(guī)模變成5億，在增長(zhǎng)到它們的成長(zhǎng)天花板30億之前，還有5倍的成長(zhǎng)空間。而對(duì)于美的整個(gè)公司而言，整個(gè)組織的天花板就變成了150億。
以化整為零的方式打破企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)模的邊界，美的在經(jīng)歷了事業(yè)制改造后，整個(gè)組織重新煥發(fā)出活力，于是迎來(lái)了從1998年開(kāi)始的井噴式的增長(zhǎng)，從30億到100億的躍升，只用了4年的時(shí)間。
反省與自知
在外人看來(lái)，平淡無(wú)奇的美的是個(gè)沒(méi)有傳奇的企業(yè)。但這并非是由于這家企業(yè)缺乏精彩，而是它自己選擇的一種生活態(tài)度。
一來(lái)，從領(lǐng)導(dǎo)人到美的企業(yè)文化，本身便對(duì)華而不實(shí)的榮譽(yù)和概念缺乏興趣；二來(lái)，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂瀾的英雄事跡往往意味著之前有人犯下過(guò)愚蠢的錯(cuò)誤，絕地逢生不如防微杜漸。在美的，“任何一個(gè)步驟發(fā)生之前，其實(shí)早已經(jīng)安排好了�！背晒笞晕遗蛎浀那榫w和過(guò)于樂(lè)觀的自我認(rèn)識(shí)更被視為大忌，可能傷害企業(yè)寶貴的自我反省能力。而正是這種謹(jǐn)慎小心、勤于反省的能力，讓美的在幾十年歷史中一直沒(méi)有出過(guò)重大失誤。
2001年到2002年，銷售沖破了100億后，美的集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)“涌現(xiàn)”出了七八個(gè)事業(yè)部，其中一些事業(yè)部創(chuàng)造的銷售收入甚至超越了1996年美的整個(gè)集團(tuán)的總收入。從1996年的業(yè)績(jī)下滑、甚至有可能被科龍收購(gòu)的低谷中走出來(lái)，迅速跨入100億俱樂(lè)部的美的，內(nèi)部情緒高漲，制定未來(lái)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃也一度開(kāi)始“放衛(wèi)星”。
在一片樂(lè)觀情緒中，何享健卻開(kāi)始提醒大家別忘記繃著風(fēng)險(xiǎn)那根弦，甚至在內(nèi)部會(huì)議上直接用一盆“涼水”給大家頭腦降溫：“你們現(xiàn)在回去要做最重要的事情，第一是調(diào)低預(yù)算，第二個(gè)是回去反思，我們還有哪些做得不夠的地方，是與我們現(xiàn)在高速發(fā)展不匹配的地方，會(huì)制約未來(lái)高速發(fā)展。”
而同時(shí)，上一次組織變革帶來(lái)增長(zhǎng)也開(kāi)始出現(xiàn)邊際效應(yīng)降低的跡象，事業(yè)部制最大程度地釋放出單個(gè)產(chǎn)品的活力，但單飛后每個(gè)業(yè)務(wù)單元也很快就遭遇了類似30億的天塹，又陷入低效和業(yè)績(jī)停滯。這時(shí)候，一位離職的員工給何享健寫(xiě)了一封信，痛陳美的內(nèi)部的管理問(wèn)題，他指責(zé)美的患了大企業(yè)病，決策效率低下。這件事讓何享健非常重視，將其看成一次重大的危機(jī)，發(fā)起全公司一起討論企業(yè)當(dāng)下的問(wèn)題和解決方法。
他自己還親自召開(kāi)中層會(huì)議，逐個(gè)聽(tīng)取每個(gè)干部的發(fā)言，檢討美的到底是不是真的犯了大企業(yè)病，是否效率變低了，是否變得官僚了，是否沒(méi)有把決策和經(jīng)營(yíng)緊密聯(lián)系在一起。在會(huì)上，何享健非常贊同一位中層干部的發(fā)言，他認(rèn)為美的不是犯了當(dāng)時(shí)流行的大企業(yè)病，反而是犯了“小”企業(yè)病。因?yàn)�，美的并沒(méi)有像全球領(lǐng)先的大企業(yè)那樣重視專業(yè)化、資源整合等內(nèi)部管理問(wèn)題，這也是美的當(dāng)時(shí)的問(wèn)題所在 ：不但規(guī)模上夠不上一個(gè)“大企業(yè)”，也沒(méi)有一個(gè)大企業(yè)應(yīng)有的目光遠(yuǎn)大；反而行為風(fēng)格更像是一個(gè)畏手畏腳的小公司。
經(jīng)過(guò)這次的組織反省，美的發(fā)起了深化事業(yè)部的第二次改革，從提升經(jīng)營(yíng)水平和強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)力方面提出了四個(gè)調(diào)整方向，對(duì)美的整個(gè)組織架構(gòu)進(jìn)行再次優(yōu)化。由于一些事業(yè)部發(fā)展過(guò)快，美的將產(chǎn)品類型比較接近的事業(yè)部集中到一起，比如小家電系列產(chǎn)品，相應(yīng)地設(shè)立二級(jí)管理平臺(tái)來(lái)處理事業(yè)部層面的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，再次增加組織的彈性，以便更快更專業(yè)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。自從建立事業(yè)部制以來(lái)，美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局。
這次組織調(diào)整是頗具美的特色的，與前一次發(fā)展低谷時(shí)求變不同，當(dāng)時(shí)的背景是，從2000年到2001年間，美的的賬面業(yè)績(jī)一片大好，在此情況下，美的決定犧牲一定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)來(lái)進(jìn)行組織內(nèi)部的調(diào)整，讓組織發(fā)展得更健康，規(guī)避未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
正是這種居安思危的智慧讓美的可以一直穩(wěn)健地增長(zhǎng)跳級(jí)，銷售收入從2002年的150億激增到2006年的570億。按照這個(gè)增長(zhǎng)速度，加上市場(chǎng)環(huán)境的綜合考慮，美的在2010年跨入1000億俱樂(lè)部的門(mén)檻，幾乎沒(méi)有什么懸念。
放手的邏輯
如果說(shuō)事業(yè)部制為美的搭起龐大堅(jiān)硬的骨架，那么細(xì)致入微的分權(quán)體系就是組織每一寸肌膚都能夠自由呼吸的生理機(jī)制。隨著1997年的事業(yè)部制變革完成，美的也開(kāi)始煞費(fèi)苦心地建構(gòu)分權(quán)制度。
由于實(shí)行事業(yè)部制分權(quán)不當(dāng)而天下大亂的萬(wàn)寶公司就是前車(chē)之鑒，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都在“一抓就死”和“一放就亂”的兩難間徘徊。出于謹(jǐn)慎考慮，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)人一邊忙得焦頭爛額，卻不敢開(kāi)放權(quán)的口子。相比起來(lái)，何享健卻是一個(gè)空閑得令人嫉妒的企業(yè)家，這位高明的領(lǐng)導(dǎo)者甚至至今沒(méi)有手機(jī)，每周還堅(jiān)持打兩次高爾夫球，同時(shí)，他治下的企業(yè)依然井井有條地運(yùn)轉(zhuǎn)。
高明的老板都懂得將個(gè)人能力注入企業(yè)制度的道理。過(guò)去企業(yè)的成功多依賴于老板在多年實(shí)踐中錘煉出對(duì)問(wèn)題的掌控能力，但是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，就有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力無(wú)法掌控的地方。因此要把能力演化成制度體系來(lái)保證組織的穩(wěn)健運(yùn)行，而同時(shí)這套制度又不能僵化，應(yīng)該富有彈性，這樣組織才能永葆活力。這是一個(gè)靜水流深的長(zhǎng)期過(guò)程。
就算放權(quán)是組織規(guī)模擴(kuò)大后的必然結(jié)果，還是有很多老板因?yàn)閾?dān)心下面沒(méi)有足夠的能力來(lái)做出正確的決策，這其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者的自負(fù)與短視。而何享健則不同，他的性格中有一種謙卑的力量，他深信：對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，群策群力的效果永遠(yuǎn)高于領(lǐng)導(dǎo)者的親力親為。更重要的是，正是這種觀念讓他舍得也懂得如何把權(quán)力釋放出去。
最能夠完美闡釋美的張弛有度的權(quán)力結(jié)構(gòu)的，莫過(guò)于美的厚達(dá)70多頁(yè)的《分權(quán)手冊(cè)》，上面不但明確規(guī)定了美的集團(tuán)和事業(yè)部之前的定位和權(quán)限劃分，還事無(wú)巨細(xì)地闡明了整個(gè)美的經(jīng)營(yíng)管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。
集團(tuán)總部只有財(cái)務(wù)、預(yù)算、投資，以及職業(yè)經(jīng)理人的任免（中高層的管理者）的管理權(quán)力，下面的事業(yè)部高度自治，可以自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個(gè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)和服務(wù)支持部門(mén)都自行決策，同時(shí)事業(yè)部還有人事權(quán)，讓事業(yè)部的總經(jīng)理可以自行組閣。
權(quán)力的背面是責(zé)任，事業(yè)部也承擔(dān)著巨大的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，萬(wàn)一業(yè)績(jī)不佳，整個(gè)內(nèi)閣也要一起引咎辭職。
為了保證《分權(quán)手冊(cè)》的及時(shí)有效性，他們每半年就分析調(diào)整一次，這也是美的對(duì)待“制度條款”的慣例。調(diào)整的原則是：去粗取精，把一些調(diào)整或刪除一些不合理的項(xiàng)目，更重要的是，進(jìn)一步推動(dòng)分權(quán)的簡(jiǎn)化和向下。像美的微波爐事業(yè)部的總經(jīng)理，過(guò)去可能每年要審批200多項(xiàng)內(nèi)容，而隨著事業(yè)部業(yè)務(wù)漸漸邁入正軌，他所需要直接審批的項(xiàng)目就只有70、80條了。
體系化領(lǐng)導(dǎo)力
充分授權(quán)的最高境界是：組織內(nèi)的每個(gè)人很清楚自己應(yīng)該做什么，每個(gè)人都自然地獲得了方向感和驅(qū)動(dòng)力。但在外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境快速變化的情況下，只有把決策權(quán)放在最早也是最直接接觸信息的地方，才能帶來(lái)真正高效的執(zhí)行力。
根據(jù)這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，美的制定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的16字方針，把整個(gè)組織的決策大腦從中央控制的中心移到每個(gè)組織的細(xì)胞中。美的在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電市場(chǎng)中一直都有凌厲的表現(xiàn)，以執(zhí)行力強(qiáng)見(jiàn)長(zhǎng)，也是得益于這樣分布式的決策模式。
比如，在一個(gè)家電大賣(mài)場(chǎng)里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手剛打出降價(jià)的標(biāo)識(shí)，兩分鐘后，美的空調(diào)也可以制定出相應(yīng)優(yōu)惠價(jià)格進(jìn)行促銷。因?yàn)楦鶕?jù)分權(quán)手冊(cè)，每個(gè)終端的營(yíng)銷人員都在一定范圍內(nèi)享有定價(jià)權(quán)，這就相當(dāng)于把戰(zhàn)地司令指揮中心拆分成無(wú)數(shù)個(gè)小指揮部安放在戰(zhàn)地的最前沿。
很多公司的分權(quán)計(jì)劃推行不了，最終流產(chǎn)，往往是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者常常情不自禁地或不自覺(jué)地插手下屬的決策，尤其是認(rèn)為下屬做了錯(cuò)誤的判斷時(shí)。久而久之，分權(quán)就變得名存實(shí)亡，還是老板一個(gè)人說(shuō)了算。同時(shí)，對(duì)自己不自信的下屬也會(huì)隱蔽地助長(zhǎng)這種行為，將決策結(jié)果的責(zé)任推到老板身上。
而在美的，從何享健開(kāi)始，作為管理者每個(gè)人都清楚地為自己的權(quán)力劃下邊界，用影響而不是控制來(lái)保障分權(quán)的成功。
在美的的分權(quán)體系內(nèi)，事業(yè)部的總經(jīng)理享有很大的自由度。剛開(kāi)始實(shí)行時(shí)，有些事業(yè)部負(fù)責(zé)人都有點(diǎn)不適應(yīng)，覺(jué)得手中的權(quán)力大到令人不敢相信。一日，有一位總經(jīng)理需要審批一個(gè)幾千萬(wàn)元的生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目，雖然在授權(quán)范圍內(nèi)，但由于數(shù)目過(guò)大，出于謹(jǐn)慎，他還是去找何享健請(qǐng)示。何給他的答復(fù)很簡(jiǎn)單：這在你的權(quán)限范圍內(nèi)，你自己拿主意。
這位總經(jīng)理更沒(méi)有想到的是，往后隨著事業(yè)部規(guī)模的擴(kuò)大，他的權(quán)限還在繼續(xù)增大，幾個(gè)億的資金在他們手里流進(jìn)流出也是司空見(jiàn)慣的事情。
在美的，能夠把這樣一套精微的分權(quán)制度成功地運(yùn)用到組織中，除了何享健本人的身體力行做出表率，還需要一個(gè)系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)過(guò)程。
比如，一個(gè)二級(jí)集團(tuán)的行政人力資源部總監(jiān)在整個(gè)公司分權(quán)制度中承上啟下的角色：他身兼數(shù)職，要同時(shí)管理行政、法務(wù)和人力資源三個(gè)方面的工作，同時(shí)，作為二級(jí)平臺(tái)管委會(huì)成員，他還需要參與產(chǎn)業(yè)層面的決策制定和管理監(jiān)督。
要同時(shí)把自己的多個(gè)角色處理好，自然十分需要下面的支持協(xié)助，這樣他自己可以抽身出來(lái)，有精力參與更重要的決策的事情。因此，他內(nèi)心更愿意把一些職能事務(wù)性的工作交給副總監(jiān)。他經(jīng)常像上司對(duì)他慷慨授權(quán)一樣，對(duì)負(fù)責(zé)人力資源工作的副總監(jiān)說(shuō)：“這樣的事情可能你不需要問(wèn)我。”
這位副總監(jiān)從他這里得到了很大的工作空間， 從而在工作上更積極、績(jī)效方面可以表現(xiàn)更好。接下來(lái)，這位副總監(jiān)也會(huì)熱衷于將工作中的部分權(quán)力下放下去，比如他會(huì)更關(guān)注培訓(xùn)體系的構(gòu)建，而把具體的培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施都放權(quán)給下屬的培訓(xùn)經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，并盡可能地給他更大的工作空間。
為了讓組織每個(gè)細(xì)胞都發(fā)揮出最大的能動(dòng)性，美的還有一套同樣精微的激勵(lì)考核機(jī)制配合。集團(tuán)年初的時(shí)候和事業(yè)部的總經(jīng)理簽責(zé)任狀，確定當(dāng)年應(yīng)該完成的業(yè)績(jī)指標(biāo)，年終，則根據(jù)這樣的指標(biāo)來(lái)考核。美的的薪資水平不低，但個(gè)均效率（工資成本/人均效率）在整個(gè)行業(yè)中也屬非常高的水準(zhǔn)。重賞之下必有勇夫，組織因此受益更多。
大到從何享健當(dāng)初給冒險(xiǎn)點(diǎn)將的事業(yè)部總經(jīng)理幾千萬(wàn)的審批權(quán)，再到后來(lái)逐步放開(kāi)的數(shù)億資金額度；小到一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理和他的副總監(jiān)在一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃方案設(shè)計(jì)上的權(quán)力劃分。這其中的藝術(shù)就是，讓下屬用10%的失誤率，換來(lái)個(gè)人能力的100%提升。
但關(guān)鍵是，管理者如何能夠確保下屬的90%正確？在美的，從何享健本身到整個(gè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，都一直在放權(quán)這門(mén)學(xué)問(wèn)上反復(fù)學(xué)習(xí)和歷練。
何享健對(duì)于分權(quán)的看法是，企業(yè)分權(quán)離不開(kāi)四個(gè)必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)當(dāng)一面；二是企業(yè)文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。他說(shuō)：“具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會(huì)有限度的�！�
放任與信任的邊界
如果一個(gè)企業(yè)希望有效地實(shí)施放權(quán)，就要先找到放任與信任之間的險(xiǎn)要地帶。美的用一個(gè)系統(tǒng)化的制度來(lái)保障對(duì)分權(quán)的推動(dòng)力和引導(dǎo)力，讓決策權(quán)不會(huì)偏離正確的方向。更重要的是，保障管理者做個(gè)耳聰目明的旁觀者，把保持各事業(yè)部頭腦清醒的警醒能力留在總部，并針對(duì)現(xiàn)狀不斷調(diào)整權(quán)力的邊界。
早在1996年辦公室的電腦還沒(méi)幾臺(tái)的時(shí)候，美的就投入信息系統(tǒng)的建設(shè)，還成為了甲骨文軟件在中國(guó)的第一個(gè)客戶，是國(guó)內(nèi)最早上馬ERP項(xiàng)目的企業(yè)之一。這個(gè)信息系統(tǒng)就是為美的提供一個(gè)數(shù)字化神經(jīng)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)地反映出組織的運(yùn)行狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)隱患，及時(shí)調(diào)整和控制。
但何享健并不依賴信息系統(tǒng)，他自己還有另一個(gè)多年經(jīng)營(yíng)留下的老習(xí)慣：定期到國(guó)內(nèi)國(guó)外的市場(chǎng)上逛逛。雖然不直接插手一線的經(jīng)營(yíng)，但如果在市場(chǎng)考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一些異常的信息，他回來(lái)就會(huì)安排相關(guān)的高層一起研討，布置課題，尋找答案。
這顯示了美的分權(quán)制度的另一面，最核心的重要決策權(quán)還是留在了集團(tuán)總部里，因?yàn)樗枰偛渴冀K保持頭腦清晰。
隨著美的業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，事業(yè)部總經(jīng)理手里的資金審批權(quán)也不斷放開(kāi)，但是，在一些不屬于事業(yè)部權(quán)限的方面，再小他也不能擅自決定。比如說(shuō)，美的的投資由集團(tuán)統(tǒng)一管理，事業(yè)部的任何投資項(xiàng)目都要向集團(tuán)申報(bào)，也就是說(shuō)，事業(yè)部總經(jīng)理可以決定1000萬(wàn)營(yíng)銷計(jì)劃，但是10萬(wàn)元的投資項(xiàng)目都要經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批。
美的的戰(zhàn)略決策也分三個(gè)層面：集團(tuán)負(fù)責(zé)最高層的集團(tuán)戰(zhàn)略，比如，美的未來(lái)五至十年內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，是否專注于做家電，還是去發(fā)展其他的產(chǎn)業(yè)等。二級(jí)平臺(tái)負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)層面如何競(jìng)爭(zhēng)，比如說(shuō)，制冷集團(tuán)會(huì)考慮如何在未來(lái)提高冰洗產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。三級(jí)單位則負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，例如具體產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)策略，市場(chǎng)、定價(jià)等等。
所有的投資權(quán)都是總部集中控制，由戰(zhàn)略管理部門(mén)負(fù)責(zé)。這個(gè)部門(mén)會(huì)綜合審批美的的各種投資項(xiàng)目，考慮項(xiàng)目的適當(dāng)性和回報(bào)能力。之后，他們會(huì)把整個(gè)分析報(bào)告提交給決策層定奪。
對(duì)于何享健來(lái)說(shuō)，他所關(guān)注的只是集團(tuán)戰(zhàn)略，企業(yè)的大方向。雖然美的內(nèi)部沒(méi)有人比他具有更豐富的家電業(yè)經(jīng)驗(yàn)，此前也有過(guò)多次力排眾議做了很多關(guān)鍵性決策的前例，但何享健一直都保持著“兼聽(tīng)則明”的態(tài)度，從不會(huì)繞過(guò)戰(zhàn)略管理部貿(mào)然行事。
有時(shí)候，有些老下屬通過(guò)“熱線”，與老板私下交流，提出一些項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)何享健也很有興趣，會(huì)頭腦一熱地答應(yīng)下來(lái)。但事后并不一定成行，因?yàn)樗?jīng)預(yù)先明確告訴戰(zhàn)略管理部，即使是他說(shuō)要可以做的項(xiàng)目，沒(méi)有經(jīng)過(guò)他們的論證，也不意味著公司真的要投入這個(gè)項(xiàng)目。通常戰(zhàn)略管理部與美的決策層開(kāi)會(huì)時(shí)，所有參與項(xiàng)目的人也都會(huì)到場(chǎng)，而且無(wú)論職位高低，即使坐在第二排列席會(huì)議的中層干部，何享健都會(huì)逐個(gè)詢問(wèn)他們的意見(jiàn)。
由一個(gè)不了解現(xiàn)實(shí)、但卻非常果斷的領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)一只強(qiáng)有力的隊(duì)伍，就像是一個(gè)皮厚且眼盲的巨人，無(wú)論對(duì)他自身還是他人都是非常危險(xiǎn)的因素。對(duì)于美的而言，感覺(jué)敏銳，視野清晰，思維冷靜，是一切決策的必要前提，也是一切組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。